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第69章 清查行动中的亮眼表现（第1页）

肖镇创立的“创新投资基金会”早已完成历史使命，解散多年。

肖镇深谙“不在其位，不谋其政”的道理，对于已移交出去的民品业务主体——复兴投资集团，他并未过多干预。

规矩就是规矩，手伸得太长，难免惹人非议。

然而，这场席卷全国的“三角债”集中清理风暴，却意外地将肖镇一手创办的几所大学校办企业，以及复兴投资集团推到了聚光灯下，展现出令人侧目的财务健康度。

这几乎是肖系企业的一贯作风：当911所直属企业率先尝试某项管理创新或业务模式，不出半年，京城理工大学的京西集团、金陵航空航天大学的花卉投资集团、华南理工大学的宝安投资集团、春城理工大学的春城宏漆航天器集团、西北理工大学的西北新材等，必定会派出考察团，有样学样，迅速跟进落地。

这次清理“三角债”也不例外。

肖镇其人，在圈内是出了名的“不见兔子不撒鹰”——没有真金白银的保障，绝不肯轻易发货或开展业务。

他一手带出来的关联企业，自然也沾染了这股“务实到近乎苛刻”的风气。

自创新投资基金解散后，肖镇的直接管理范围主要聚焦在国防领域的保利投资集团，以及全国范围内的国防科工系统企业。

在他的体系内，三角债问题本身并不算严重，更多体现为账期长短的博弈。

对于那些经营不善、管理团队不作为、接不到系统内订单的企业，肖镇的态度异常鲜明：允许市场优胜劣汰，被实力更强的同行兼并重组，纯属咎由自取。

经过几年对全国三线厂和国防研发生产单位的整合、消化，最终有近23%的企业因无法适应这种高效、严苛的竞争环境而被淘汰。

肖镇的管理风格带着一种近乎冷酷的效率。

他治下的国防企业，绝非东北某些民品企业破产后、管理层还能轻松调岗、异地做官那般“宽松”。

这里是实行准军事化管理的领域，拥有独立且强大的审计监察体系。

每一次企业清算或兼并，伴随的都是对管理团队及其关联方的严格盘查和审计。

几年下来，因贪腐渎职、侵吞国有资产而被送上法庭、接受法律严惩，甚至被发配去艰苦地区进行劳动改造的干部，不在少数。

在这次全国性的“三角债”清理行动中，表现最为亮眼的，正是脱胎于原创新基金的三大集团：复兴（民品）、兴业（金融）、保利（国防），其次便是那几家依托顶尖国防理工科大学的校办企业。它们的优势显而易见：

资金雄厚，信誉卓着：

合作方若没有充足的资金保障或可靠信用，休想从这些企业拿到订单或服务。

制度严明，监管到位：*尤其是其近乎严苛的财务审计制度和风控体系，合规部、审计部如同高悬的达摩克利斯之剑，时刻紧盯着每一笔资金的流向。

可以说，这些企业的财务规范程度，早已达到甚至超越了境外成熟上市公司的水准。

国防科工委（科工委）近年来一直在全系统强力推行财务合规化建设，但国家体量庞大，科工委直属的企事业单位数量众多，难以做到面面俱到。

即便如此，此次清理行动中，科工委系统内暴露出的三角债问题总额也仅有28亿元，且多为尚在合同约定账期内的“远期应收款”。

当肖镇带着这份数据前往中枢汇报时，其管理成效之显着，令在座的领导们深感震动。

汇报次日，肖镇又拿出了一份厚厚的《企业合规经营规范》草案，为相关部委的官员和专家进行讲解。

他的老丈人，精通经济和财政的李老，在翻阅后不禁惊叹：“这……这不就是融合了国际顶尖上市公司合规精髓的综合版吗？”

肖镇坦然承认，这份规范正是复兴、兴业、保利三大集团斥巨资聘请国际顶尖会计师事务所和咨询机构，根据各自业务特点和发展战略，量身定制出的合规体系核心。

其中包含了组织架构、企业制度、员工手册等一系列支撑企业长远发展的基础文件。

“与国际接轨，学费是必要的。”肖镇直言不讳，“仅这三家集团，为期两年的辅导整改，就支付了近1200万美元的咨询费用。”

他同时汇报，科工委旗下其他行业龙头集团，也正在由“创新企业咨询公司”辅导，进行类似的全面整改，目标是在1988年国庆前，实现全系统在财务、人事、生产管理等核心领域的规范化，达到三大集团的水平。

当然，创新咨询公司的服务是收费的，且价格不菲，依据企业规模而定。